Le rôle de Facilitateur dans la Gestion de Projects

Erika Ratcliffe, Consultante, Kepner-Tregoe, Europe

Notre travail auprès de multiples sociétés depuis quelques années nous a permis de constater certaines difficultés communes liées à la gestion de projets : portefeuille trop important de projets, trop de projets qui démarrent et pas assez qui aboutissent, dépassement en temps ou en coûts, désaccord entre les parties-prenantes, projets bloqués…
Dans leur effort pour développer la maturité en gestion de projets, le réflexe naturel des entreprises est d’utiliser le levier de la formation. Lorsqu’elle est bien conçue, menée et suivie, la formation constitue -- sans doute -- un des mécanismes les plus efficaces que nous connaissons pour transmettre les concepts et les techniques en gestion de projets. Personne ne naît en connaissant toutes les règles dans ce domaine, comme personne ne naît ingénieur.

Lorsque l’on apprend une langue, par exemple, l’apport des cours théoriques est indispensable pour connaître la grammaire et l’orthographe.
Tout l’intérêt d’apprendre ces éléments conceptuels est de pouvoir les appliquer par la suite, en l’absence du professeur, lorsque l’on essaye de se faire comprendre. Il est malgré tout évident que la pratique orale revêt une importance égale, pour le moins, même si certains affirment qu’elle en a d’avantage.

Comme pour l’apprentissage d’une langue, la gestion de projets s’appuie souvent sur une formation solide pour fournir les bases théoriques requises (méthodologie, concepts et techniques). Néanmoins, c’est la mise en pratique qui développera l’aisance dans l’utilisation tangible des principes et des règles ; c’est en suivant ce chemin-là que les connaissances seront approfondies et que l’expérience arrivera à maturité. En fin de comptes, le juste mélange des deux voies rapproche les organisations le plus rapidement et efficacement des résultats escomptés : mener ses projets à bien.

Alors, la question se pose : comment réduire le temps de mise en pratique des concepts transmis en formation ? Quelle est la façon la moins pénible, la plus rapide, économe et sécurisée de se servir de la théorie avant qu’elle ne soit oubliée ? Comment maximiser l’investissement de formation en temps et en coûts ? L’accompagnement, de notre point de vue, est un des leviers les plus robustes. Cet article cherche à partager les résultats encourageants escomptés lors de l’utilisation de “Facilitateurs” dans la gestion de projets chez de nombreux clients. Le but final est de faire connaître les leçons tirées de ces expériences et de fournir quelques astuces susceptibles d’apporter aux lecteurs des bénéfices intéressants.

L’étude

Une multinationale reconnue dans le secteur des produits de consommation massive a fait appel à nos services récemment dans le but d’améliorer ses compétences en gestion de projets dans différents pays à la fois. Centralisé en Europe, le projet avait pour but de développer plusieurs centres d’excellence en Gestion de Projets, notamment en Amérique du Sud et en Europe (majoritairement des anciens pays de l’Europe de l‘Est). Une fois le programme de formation continue établi, le concept de “facilitateur” a été mis en place pour soutenir l’utilisation des outils et méthodes dans les projets quotidiens. Un plan de promotion interne a fait connaître l’existence des facilitateurs : publication d’une page web dédiée sur le site interne, explication des “services” gratuits proposés, des exemples de résultats, conditions d’intervention et coordonnées des facilitateurs pour accéder rapidement à leurs services. Bien que lentes au début, les sessions d’accompagnement ont commencé
à avoir lieu. Au bout de six mois, une première évaluation parmi les personnes “accompagnées” a révélé des résultats encourageants.
D’autres expériences similaires ont eu lieu dans les secteurs industriel et informatique, qui témoignent des bienfaits de ces utilisateurs clés.

Résultats

De multiples effets concrets se sont fait ressentir depuis que les projets d’amélioration continue ont vu le jour. Voici quelques exemples à titre
d’illustration :

  • Analyse des difficultés de performance dans un projet informatique X : retards pris sur des tâches critiques de la part de certains membres de
  • l’équipe projet, en voie de résolution.
  • Consultation avec le parrain du projet (“sponsor”) sur ses attentes irréalistes ; lancement modifié du produit pour réduire l’ampleur initiale (“scope”), tout en assurant les résultats proportionnels attendus.
  • Génération d’idées sur comment trouver de nouveaux membres pour participer au projet (alors que l’unité de production tournait déjà en sous-effectifs). Comment motiver et communiquer avec une équipe d’experts déjà fortement occupée.
  • Identification des obstacles à l’avancement d’un projet Y ; actions claires à mettre en place pour les surmonter.
  • Identification des conflits humains et des voies de résolution possibles.
  • Inclusion d’une étape de recherche et collecte de données plus solides avant de lancer sur le marché le nouveau produit … et cela malgré le retard de la date de lancement.
  • Remise en question de la manière “traditionnelle” de faire avancer le projet.
  • Transformation d’une multitude d’idées novatrices venant d’un chef de projet expert en marketing, très créatif, en objectifs tangibles, raisonnables et susceptibles d’être réalisés à la fin du projet.

Points d’enseignement

Rien n’est plus pratique que de la bonne théorie
Il est avantageux de “structurer” la mise en pratique des concepts une fois la formation terminée et de lui donner une date butoir. Par rapport aux projets similaires déployés précédemment, le rôle de facilitateur a permis de réduire le temps d’acceptation et de mise en oeuvre d’une structure commune pour gérer les projets. La “mise en pratique” du langage commun a été “facilitée” (ou rendue simple) par des super-utilisateurs sur le terrain bien préparés à cette fin. Le fait d’appliquer sur les projets réels les mêmes concepts étudiés en formation a révélé l’importance d’avoir un modèle théorique robuste, ainsi que des outils et des techniques vraiment applicables.

La boîte à outils

Il est essentiel d’avoir une boîte à outils permettant au facilitateur de promouvoir ses services ; il/elle doit pouvoir identifier les opportunités adéquates lui permettant d’intervenir, de clarifier son rôle et ses conditions et d’apporter une aide de manière organisée. Il doit pouvoir démontrer les avantages de faire autrement afin d’encourager l’adoption d’un comportement différent et nouveau.
Coopération accrue
Les facilitateurs ont observé leurs collègues gagner en clarté sur la problématique spécifique du projet. Loin d’être un concept idéaliste, la coopération de personnes venant d’unités différentes a été traduite en termes réels et positifs, avec une réduction du temps passé à tourner en rond.

Conclusion

Même si la préparation de facilitateurs demande des ressources et des efforts à l’entreprise, il semble évident que ces derniers participent sans conteste à l’augmentation des résultats à court terme, redonnant un élan enthousiaste aux projets dits de “change management”. Sur le moyen et le long terme, l’optimisme est à la page : aux dires des employés et des ‘sponsors’, le facteur de motivation révélé dans l’enquête de satisfaction annuelle a cru de manière positive grâce à l’aide proposée sur le terrain après les formations.
Après l’intervention des “facilitateurs” suite aux formations, il est évident qu’il reste un grand travail à faire pour qu’une organisation gagne en “compétences” de management de projets. Il est néanmoins, également indéniable qu’ils contribuent à augmenter la spirale ascendante dans le niveau de maturité de l’entreprise en gestion de projets.

Références
« The Value of a Facilitator in Problem-Solving and Decision-Making », Martine Joosten, 2011
« Facilitateur : un apport à la gestion de projets », Philippe Bouyer, 2013
« Le Coaching interculturel », Philippe Rosinski, Edit. Dunod, 2009

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