Le savoir et la sagesse -3-

- Chapitre 3 -

Ce que l’Earl de Birkenhead aurait pu nous dire sur la résolution de problèmes

 

Pour ce troisième et dernier chapitre sur le savoir et la sagesse dans la vie professionnelle, nous allons abandonner l’analogie avec la tomate, en faveur du premier Earl de Birkenhead…

Jeune avocat, il plaidait pour un client devant un juge pompeux. Ce dernier l’interrompit pour dire: « Mr Smith, I have listened to you for an hour now, and I am still none the wiser »  (« M. Smith,  je vous écoute depuis une heure maintenant, et je n’y vois pas plus clair ! »).  Ce à quoi le jeune avocat répondit : « none the wiser, perhaps my lord, but certainly better informed » (« Vous n’y voyez peut être pas plus clair, votre honneur, mais vous êtes bien mieux informé »).

Ci-dessous nous examinons certains des pièges que les cadres bien informés mais sans pensée claire peuvent rencontrer, assortis de quelques conseils, lorsqu’on traite de la résolution de problèmes.

  La résolution de problèmes. Dans la plupart des cas, le mot « problème » signifie « situation préoccupante,  pas normale, qu’il faut corriger ». On utilise des synonymes comme ‘déviation’, ‘anomalie’, ‘divergence’, ‘dysfonctionnement’…. Mais aussi d’autres termes plus courts et explicites !
 
Le point de départ est l’identification de la déviation. Quelquefois positive : « Quelle chance, pourvu que ça dure! » ; hélas, le plus souvent négative : « Zut, il faut corriger ça, et vite ! ». Dans les deux cas, la sagesse indique que le fait de trouver la cause de cette déviation nous aidera à maintenir la bonne surprise ou à corriger la mauvaise.
Les techniques pour mesurer les écarts, en plus des clients toujours plus exigeants, font que le nombre de déviations à traiter est en constante augmentation. Ici aussi, les connaissances dépassent la sagesse. Nous avons des historiques, des bases de données, des listes de causes probables et possibles, l’accès à des experts partout dans le monde. Toutes sortes de sources d’informations potentiellement utiles… à condition d’avoir la sagesse de bien s’en servir.                                                      

Prenons un exemple simple : on constate une petite fuite dans une usine de produits chimiques, l’unité est vite fermée et une situation potentiellement dangereuse évitée. Mais, avant de redémarrer, les ingénieurs doivent être certains que le problème est définitivement résolu. Grace à leur centre de conférence vidéo dernier cri, une réunion est vite organisée, avec des experts de différents pays. Tous sont là : les concepteurs, les fabricants de l’unité et des joints d’étanchéité, les installateurs ainsi que toute l’équipe qui opère et maintient les unités. 

Quelle énorme source d’information et d’expertise! Le plus étonnant est que certains managers trouvent le moyen de se focaliser rapidement sur les éléments clés : ceci est le problème, voici la cause la plus probable, voici comment la confirmer et l’action corrective définitive devrait être celle-ci.

Malheureusement, sous pression, la plupart des managers ne pensent pas aussi clairement. La masse d’information et d’expérience disponible peut prendre le dessus sur la sagesse ; et de ce fait provoquer des erreurs comme ci-dessous :

  • Plusieurs causes possibles sont mises en avant, on vote et on prend des actions contre les deux ou trois jugées les plus vraisemblables. Résultat : même si le problème disparait, on n’est pas certain pourquoi. Et les actions qui n’agissaient pas contre la vraie cause risquent d’être source de problèmes futurs, sans parler des efforts et ressources inutilement dépensés !
  • Une action temporaire est prise, pour réduire les effets du problème. Mais on s’arrête là et l’action devient définitive. Résultat : on vit maintenant avec deux changements. Celui qui est à l’origine du problème, plus celui censé réduire ses effets.
  • Un problème est corrigé très rapidement par une équipe expérimentée. Tous les outils, pièces et procédures sont prêts. Pourquoi? Parce que c’est la troisième fois cette année que ce même problème apparait. On ne s’est jamais posé la question de savoir quelle est la cause de la cause.
  • Un problème arrive sur l’unité A et un expert de l’unité B offre des conseils extrêmement précieux pour le diagnostic et la correction… parce qu’il a lui-même eu le même problème chez lui. Alors pourquoi n’a-t-il pas partagé cette information avec ses collègues de l’unité A avant que cela n’arrive chez eux ?
  • Un problème est bien analysé, la cause est trouvée et l’action corrective appliquée. Peu après, un problème différent survient, dont la cause s’avère être directement liée à la cause précédente. Une approche sage aurait évité ceci en posant la question « quels autres dommages cette même cause pourrait-elle créer ? »
  • Bien souvent l’on passe plus de temps à chercher le coupable et le fautif (ou à essayer de se dégager de toute responsabilité) que de chercher la cause.

Que devrait être l’approche sage et de pensée claire ?  Car bien-sûr on a besoin d’informations pour résoudre le problème. Encore faut-il que celles-ci soient pertinentes, et que nous sachions comment les traiter et les utiliser.
 


  Etape un : bien énoncer le problème dont nous cherchons la cause. Trois questions simples : est-ce anormal?  La cause en est-elle inconnue?  Serait-il critique de la connaître? Si les réponses sont ‘oui-oui-oui’,  nous avons notre énoncé de problème.
  Etape deux : décrire le problème dans ses quatre dimensions Quoi-Où-Quand-Combien, en ne se limitant qu’aux faits connus ou observés. Chaque fois en indiquant non seulement le EST, mais aussi le N’EST PAS correspondant. Ceci est de loin la façon la plus simple, la plus rapide et la plus précise de décrire un problème. Cependant cela nécessite  la bonne formation et le bon encouragement, afin que cela soit exécuté correctement.
  Etape trois : recenser les causes possibles. Celles-ci viennent surtout de l’expérience des experts. C’est rarement le maillon faible, surtout lorsque l’on ajoute un peu de créativité, d’imagination et des techniques comme Ishikawa (‘arrêtes de poisson’). Par contre, là où l’on a vraiment besoin de sagesse
c’est...
  ... Etape quatre : tester les causes possibles, par rapport aux faits dans le EST/N’EST PAS. Bien trop souvent, l’on prend des actions contre des causes où une sagesse rétrospective montre qu’elles n’auraient jamais pu expliquer le problème. Rappelons-nous : l’équipe d’ingénieurs ne cherchait pas à connaitre ce qui pourrait provoquer un joint fuyard. Ils cherchaient ce qui avait provoqué cette fuite, sur ce joint, à cet endroit et à ce moment, dans ces conditions, et à cette ampleur.
  Etape cinq : confirmer que la cause qui explique les faits avec le minimum d’hypothèses est réellement la cause. Ce qui ne veut pas dire : tenter une ‘réparation’ pour voir si le problème disparaît. ‘Si ça ne fait pas de bien, ça ne pourra pas faire beaucoup de mal’, n’est pas une approche sage.                      
 
  Une dernière réflexion ; une personne sage, mais sans information, ne pourrait pas résoudre un problème. Une personne bien informée, mais sans sagesses, pourrait peut-être par chance résoudre un problème… mais pas sans créer toutes sortes d’ennuis!

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L’approche Kepner-Tregoe est l’une des rares méthodes qui augmente la sagesse, en indiquant aux  intervenants quelles sont les questions à poser, dans une situation donnée, et comment traiter les réponses.

Chapitre 2

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1 Comment(s)

excellent !

Posted @ mardi, octobre 21, 2014 12:26 PM by Pascal
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