Le savoir et la sagesse

- Chapitre 1 - 

 Ce qu’une tomate  peut nous apprendre sur la formulation stratégique

 Les dictionnaires  nous fournissent des définitions du savoir et de la sagesse qui peuvent être précises, sans être très utiles. Définir le savoir comme  ‘une connaissance étendue d’une matière qui peut s’enseigner, se transmettre’  est clair, mais ne tient pas compte des sources presque illimitées des faits et informations, grâce aux communications modernes.  On ne peut pas contredire la définition de la sagesse comme ‘qualité de quelqu'un qui fait preuve d'un jugement droit, sûr, averti dans ses décisions, ses actions’, mais cela ne nous avance guère.

Pour nos besoins pratiques, nous utiliserons la maxime suivante :

Le savoir c’est de reconnaître qu’une tomate est un fruit.  

La sagesse c’est de ne pas la mettre dans une salade de fruits’.

 

Pour nos décisions professionnelles nous avons besoin des deux: le savoir et la sagesse.  Mais, comme disait Isaac Asimov,  ‘Le plus triste aspect de notre vie moderne est que la science rassemble les connaissances plus vite que la société ne rassemble la sagesse’. 

Autrement dit : nous sommes capables aujourd’hui d’identifier plus de 7000 variétés de tomates, mais la qualité de nos salades de fruits ne s’est pas améliorée pour autant.

Examinons la signification de ceci sur nos choix professionnels.  En commençant par l’un des plus cruciaux :

Quelle devrait être notre activité ?

 Déterminer sa stratégie future.   “Quelle est notre vision concernant notre activité sur les x années à venir?” ;  “ quels devraient être nos produits et services - et marchés – prioritaires?  Et quels sont ceux où nous ne devrions pas investir?”   Telles sont les questions auxquelles les directeurs et propriétaires d’entreprises devraient réfléchir, s’ils veulent rester profitables pour de nombreuses années à venir… 

Le processus logique est de réunir l’intelligence stratégique (sur le marché, la concurrence, les tendances environnementales et technologiques, les ambitions et contraintes des parties prenantes, etc) et de l’utiliser pour choisir la stratégie la plus appropriée pour la période de temps concernée.  On fait une vérification par rapport aux capabilités et données  financières.  Et puis on communique le résultat à ceux qui ont la responsabilité de sa mise en œuvre,  d’une façon simple et convaincante.

Pour réunir cette intelligence stratégique des sociétés peuvent utiliser trois approches différentes :

  • A. Employer des consultants en stratégie (certaines grosses sociétés en ont comme employés, la plupart font appel à des consultants externes) pour faire cette recherche, et la présenter au conseil d’administration.
  • B. A l’autre extrême, les dirigeants pourraient avoir le courage de le faire eux-mêmes.
  • C. Utiliser un consultant externe du processus qui indiquera les questions à poser, et comment utiliser les réponses pour élaborer la stratégie future. C’est-à-dire allier sagesse et savoir.

 L’avantage de l’approche A. est que des jeunes diplômés des bonnes écoles peuvent très rapidement exploiter leurs énormes banques de données pour fournir statistiques, informations et graphiques épatants. Le document de stratégie sera épais, professionnel et détaillé.  Les commanditaires ne comprendront pas tout, mais ne manqueront pas d’être impressionnés. 

Les facteurs ci-dessus peuvent également être des pièges. L’intelligence stratégique risque d’être ce qui est facile à obtenir, plutôt que ce qui est pertinent à chaque cas. Les informations vraiment utiles pourraient se trouver noyées dans une masse de données. Les dirigeants ne vont pas forcément saisir la signification stratégique de certains faits ou prédictions qui sont présentés. Et même si ces pièges sont évités, il est difficile de bien communiquer une stratégie sans l’avoir développée d’un bout à l’autre.

 D’où l’avantage de l’approche B. Les dirigeants ayant connu les peines et les joies du périple stratégique, auront peu de mal à communiquer les conclusions. Il existe malheureusement ce déséquilibre savoir-sagesse. Avec une énorme richesse d’informations potentiellement disponibles, il peut être difficile aux dirigeants de discerner les quelques questions pertinentes à poser.

Ensuite, une fois les informations (pertinentes on espère)  obtenues, comment en tirer des conclusions ? Quelle sorte de sagesse est nécessaire pour convertir ces faits, tendances et suppositions à une vision stratégique significative ? La plupart des dirigeants arrivent au pouvoir grâce à une carrière où ils ont atteint ou dépassé leurs objectifs ; d’abord en tant qu’individus puis en tant que chefs d’équipe, chefs de département et enfin directeurs.  Seulement maintenant une autre forme de sagesse est requise. Ce n’est plus ‘comment réussir notre business?’ mais plutôt ‘quel devrait être notre business ?’.

 Donc, examinons l’approche C. Il s’agit d’une utilisation limitée de consultants qui ne prétendent pas avoir les réponses – dont beaucoup seraient liées à l’industrie ou même aux personnes concernées – mais qui savent quelles questions poser. Ils préparent un document-questionnaire sur mesure, mais laissent au client le soin de fournir les réponses. Ensuite ils aident le client à identifier la signification stratégique des informations réunies.

Avec l’aide du consultant, le client choisit sa Force Motrice* future et traduit le tout en une matrice produits/marchés avec ses priorités futures. Très occasionnellement le consultant agit comme ‘garde-fou’ (en suggérant de peut-être réexaminer une information ou supposition suspecte), mais dans l’ensemble le client sait qu’il est lui-même responsable du contenu et que c’est à lui de communiquer, de mettre en œuvre la stratégie, et d’en assumer les conséquences. 

La sagesse est aussi le fait d’être prêt à accepter un degré de risque pour réussir dans une stratégie.  Donc le consultant aide le client à identifier les besoins en capabilité et les préoccupations critiques qui doivent être résolues pour une mise en œuvre réussie. Ceci est surtout important là où la Force Motrice* future change de l’actuelle ; là où pour investir dans de nouvelles activités il faut abandonner des activités actuelles ; et là où de nouveaux marchés ou produits innovants seront nécessaires.

 Car, oui, une salade de fruits incluant une certaine variété de tomates pourrait être très réussie !

Une dernière pensée sur la stratégie, d’Oscar Wilde cette fois :

‘La sagesse est d’avoir des rêves suffisamment grands pour ne pas les perdre de vue en les réalisant’.

  Prochainement, le chapitre 2, où nous examinerons la sagesse dans la prise de décision opérationnelle. 

Avec sa ‘réflexion claire pour un monde complexe’, Kepner-Tregoe offre une approche qui peut augmenter la sagesse, en montrant pour de différentes situations quelles questions doivent être posées et comment analyser les réponses.

 

*Force motrice – le déterminant de l’ensemble des produits/services qui devraient être ou ne pas être offerts, et des marchés qui devrait être ou ne pas être servis. 

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1 Comment(s)

Merci pour cet article. Je pratique les processus KT depuis des dizaines d'années et continue à les recommander autour de moi.

Je me réjouis de recevoir le chapitre 2

Posted @ mardi, avril 18, 2017 7:26 AM by Roger Rémy
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