Les 7 règles d’or de réussite d’un projet

Posté par John Ager on mar., mars 29, 2011

par John Ager et Cap (Holman T.) White

La plupart des projets ne respectent ni les délais ni le budget impartis. Pire encore, les projets les plus importants sont souvent interrompus. Avant que l’ouragan Katrina ne s’abatte sur les côtes sud des États-Unis, les projets de reconstruction des digues de la Nouvelle-Orléans et des bouches du Mississippi n’ont jamais eu d’objectifs précis, de sponsor ou de fonds nécessaires. Résultat : la catastrophe a laissé une ville, une région et un pays en état de choc.

Les chefs de projet qui disposent des autorisations, des fonds et des ressources nécessaires ont surmonté les premiers obstacles d’un projet, et peuvent espérer en récolter les fruits. Pourtant, même lorsque tout est en place, pourquoi les projets finissent-ils généralement par échouer? À l’instar des projets potentiels qui ne voient jamais le jour, trop souvent, ce ne sont pas les aspects techniques qui sont mis en cause mais la performance des personnes.

La réussite des projets passe par un soutien à des réalisations de haut niveau. Cet article expose les sept conditions permettant de réussir les projets, indique les signaux d’alerte sur les conditions qui freinent les performances, et illustre par des exemples comment des chefs de projet et des entreprises ont créé les conditions de réussite nécessaires.

1. Réunissez des arguments irréfutables en faveur du projet

Les résultats des projets dépendent d’une volonté collective de réussir. C’est en communicant clairement la valeur d’un projet à une équipe que l’on arrive à exploiter au mieux son énergie. L’équipe doit connaître la valeur d’un projet pour elle et pour l’entreprise.

Signal d’alerte: de nombreuses questions commençant par « Pourquoi ». Par exemple : « Pourquoi devons-nous faire ça? » « Pourquoi ne pas consacrer plus de temps à cela? »

Lorsqu’une entreprise en pleine croissance, spécialisée en sciences de la vie, découvre que ses projets sont sans cesse en retard et dépassent le budget établi, elle décide d’adopter une nouvelle approche de la gestion de projet, qui indique la valeur de ce dernier en y investissant les moyens financiers et les ressources nécessaires. Un programme de formation est venu renforcer les compétences en gestion de projet et une organisation spécifique à été mise en place pour mener à bien tous les projets importants de l’entreprise. Aujourd’hui, tous les projets reçoivent l’approbation et l’engagement officiels de la direction, avec un sponsor et un chef de projet qui leur sont attribués. Les ressources sont affectées de manière réaliste afin que les responsables obtiennent des engagements fermes des participants au projet.

Grâce à une approche innovante et méthodique, les chefs de projet ont pu définir clairement les projets et communiquer les informations pertinentes aux membres de l’équipe. La réussite des projets était évaluée et suivie, la charge de projets réduite, et les chefs de projet obtenaient l’aide dont ils avaient besoin pour surmonter les obstacles au succès du projet. La première année, le pourcentage de projets réalisés dans les délais est passé de 56,4 à 90 %.

2. Facilitez la gestion de projet et créez une valeur ajoutée dès le début

Ne vous laissez pas envahir par les logiciels, les méthodes, les outils et les techniques de gestion de projet. Assurez-vous que tous les membres de l’équipe jugent le processus pratiqueet estiment que les objectifs sont réalistes.

Signal d’alerte: obsession des techniques, des méthodes et des outils de gestion de projet, ou, à l’inverse, phobie des outils et des techniques.

Le personnel et les sous-traitants d’une centrale nucléaire mettaient systématiquement plus de temps que prévu pour réaliser la maintenance du site pendant les arrêts périodiques de fonctionnement. Ces interruptions prolongées obligeaient la centrale à dépenser des millions de dollars supplémentaires pour acheter de l’électricité provenant d’autres sources en attendant la fin des travaux, à abandonner les travaux ou à les effectuer à la hâte, ce qui se traduisait par des infractions en termes de sécurité et des rappels à l’ordre des autorités de réglementation nucléaire.

La centrale a donc mis en œuvre un programme d’amélioration des projets, visant à optimiser le prochain arrêt de fonctionnement pour maintenance ainsi que les autres prévus à plus long terme. Les facilitateurs ont aidé les équipes de projet à se préparer plusieurs semaines à l’avance grâce à une série de séminaires qui ont non seulement abordé les concepts de la gestion de projet, les outils et les techniques, mais qui ont également mis l’accent sur l’application aux projets réels. Les séances pratiques se tenaient deux semaines après pour permettre aux participants de se concentrer sur chacune des phases du projet : la définition, la planification et la réalisation. Le travail de réflexion était initié en formation et se poursuivait durant les deux semaines qui suivaient chaque séance. Lorsque la centrale a cessé son activité et que le plan a été intégralement mis en œuvre, les projets de maintenance, parfaitement définis et planifiés, ont été réalisés avec rapidité et dans les temps. La centrale a pu reprendre rapidement son activité, réduisant ainsi les pertes financières liées à l’arrêt de production. Cette approche pratique et structurée s’est focalisée sur le projet lui-même et non sur les outils. La maintenance s’est déroulée sans incident, plus rapidement et à moindre coût, comme jamais auparavant.

3. Faites de la gestion de projet une aventure où l’apprentissage pratique est roi

Signal d’alerte : retour aux anciennes méthodes et modes de pensées. Dépoussiérage des documents de formation !

Ne comptez pas sur les formations pour acquérir le sens pratique. À moins que vous n’établissiez des liens entre le développement de compétences et l’application professionnelle, le transfert de compétences n’aura pas lieu. Repérez les possibilités d’utiliser les compétences, de préférence dès la fin du séminaire.

Le directeur de recherche d’un fabricant de produits de chimie fine s’inquiétait de l’inefficacité des processus de développement de nouveaux produits (NPD). Les chercheurs ne savaient pas s’ils travaillaient sur les bons projets, et étaient donc incapables d’évaluer l’utilisation des ressources lorsqu’ils entamaient un nouveau projet. Deux facteurs-clés affectaient les efforts de NPD : les chercheurs n’avaient pas les compétences suffisantes pour mener des projets NPD de manière efficace, et ils ne comprenaient pas le processus NPD.

Pour remettre le NPD sur pied, un programme a été mis en place pour offrir les compétences en gestion de projet nécessaires au personnel chargé de mener et de diriger des projets NPD, et pour établir des critères d’examen des produits potentiels avant de les ajouter au portefeuille de nouveaux produits. Durant cette formation, les responsables de l’unité de recherche ainsi que les membres de leur équipe ont commencé à appliquer leurs nouvelles compétences à leurs principaux projets. Après la formation, il leur a été demandé de concevoir des plans pour leurs projets. Une équipe de surveillance NPD a été créée pour fixer les critères d’examen des nouveaux produits, qu’elle a ensuite utilisés pour passer en revue les plans de projet.

Les plus grands bénéficiaires de cette nouvelle approche ont été les responsables de recherche. En effet, ils sont aujourd’hui en mesure de prévoir le volume de travail que requiert un projet pour eux-mêmes et pour leur équipe. Ils sont de nouveau confiants vis-à-vis de la viabilité de leurs projets et des compétences de leur équipe à réaliser le travail requis dans les délais impartis.

4. Facilitez la gestion des systèmes et des procédures sur les projets

Les projets ne doivent pas être considérés comme des particules qui rebondissent au hasard de l’environnement de l’entreprise. Ils doivent être intégrés dans la méthode de gestion des activités de l’entreprise. Ils doivent également s’appuyer sur des procédures, des organigrammes, des flux de travail et une structure d’entreprise qui éliminent toute ambiguïté face aux méthodes de gestion de projet.

Signal d’alerte : tous les nouveaux projets sont abordés comme si c’était les premiers, avec des chefs et des membres d’équipe passant un temps considérable en amont à se demander : « Quelle est la méthode ? » « Avons-nous des procédures établies ? » « Comment devons-nous présenter le temps et les dépenses ? » « Qui est responsable de mes performances : mon chef d’équipe ou mon directeur ? » « Comment puis-je équilibrer mes tâches quotidiennes et mes travaux liés au projet ? »

L’avantage de créer un environnement favorable à un projet s’est fait sentir dans une usine de fabrication d’acier laminé à froid, où les projets d’amélioration des processus n’arrivaient jamais à leur terme. Les données sur le nombre de projets, l’ampleur des projets et leur attribution ont mis en lumière une augmentation du volume de travail des projets. Pourtant, pendant 18 mois, les ingénieurs n’ont pas réussi à terminer un seul projet. La raison : tous les week-ends, le responsable de l’unité lisait les rapports techniques et attribuait un autre projet à son ingénieur déjà surchargé de travail. Au lieu de faire avancer les projets existants, les responsables de projets passaient leur temps à concevoir des plans pour les nouveaux projets. Les plans étaient composés de structures de fractionnement des tâches très simples, d’estimations de temps peu détaillées, et d’un diagramme de Gantt omniprésent avec une date de fin flexible. La progression des projets s’est arrêtée net quand les six ingénieurs ont tenté de travailler sur 48 projets en même temps.

Pour créer des conditions favorables à la réalisation de projets, les ingénieurs ont dû évaluer le volume de travail requis pour les projets et développer une méthode de hiérarchisation des priorités. Cela a été possible en ajoutant des objectifs à leurs plans de projet afin que la valeur de ces derniers puissent être mieux mesurée, en fournissant suffisamment d’informations dans le fractionnement des tâches pour mettre en évidence les efforts nécessaires à chaque groupe de ressources, et pas seulement l’équipe technique.

Le responsable d’unité, ses supérieurs directs, et les ingénieurss se réunissaient pour comparer le nombre de projets qui contribuaient à atteindre les objectifs de l’usine. Grâce à ses informations, les projets pouvaient être correctement évalués et hiérarchisés selon leur priorité. Les ingénieurs devaient terminer la définition et la planification des quatre projets les plus importants sur leur liste de priorité. Ceci a réduit le travail à 24 projets, soit 4 par ingénieur. Le logiciel de gestion de projet a favorisé l’identification des zones de conflits et la création d’un plan principal.

Cette approche a permis aux ingénieurs de finir les projets-clés. Aujourd’hui, les nouveaux projets provenant de différentes sources (responsable d’unité, équipes de production, et fournisseurs) sont comparés au plan existant pour établir une priorité, identifier des superpositions ou des travaux complémentaires, déterminer les ressources disponibles et modifier les priorités, si nécessaire.

5. Faites de la gestion de projet un succès total

Faites profiter tout le monde du succès d’un projet. Les membres d’une équipe doivent être récompensés à la fois pour les résultats du projet et pour leur contribution personnelle. Et souvenez-vous : ajouter la responsabilité d’un projet à quelqu’un revient à se poser la question sur les résultats auxquels le projet doit aboutir. Les chefs de projet – et leur supérieur hiérarchique – doivent être responsabilisés et récompensés de leur succès, ainsi que pour le coaching, le soutien et la surveillance qu’ils ont apportés.

Signal d’alerte : passivité vis-à-vis du projet. Les chefs de projet ou les membres de l’équipe – voire les deux – avancent par à-coup, deviennent spectateurs face au déroulement du projet.

L’équipe de production d’une usine a interrompu ses projets d’amélioration des processus lorsque celle-ci s’est rendue compte que ses projets créaient plus de problèmes que d’amélioration. Les ingénieurs de processus effectuaient des recherches pour identifier une méthode d’amélioration de la production en changeant les variables de cette dernière. Ils organisaient la mise en œuvre des changements sur une ligne en particulier, et utilisaient un modèle informatisé à l’université locale pour les tester et les mettre au point. Ils planifiaient ensuite un essai de fonctionnement de la ligne de production avec la nouvelle méthode. En général, les projets se déroulaient sans problème et selon le plan jusqu’à la phase d’essai. À ce stade, l’équipe de production identifiaient les problèmes potentiels liés au fonctionnement de la ligne avec les variables modifiées et s’octroyait le droit de supprimer l’essai de fonctionnement du calendrier.

Pour garantir le bon déroulement des projets d’amélioration des processus, les ingénieurs et les équipes de production ont dû collaborer pour s’assurer que les projets soient accomplis sans perte de productivité. Les ingénieurs devaient se réunir au préalable avec les membres-clés de l’équipe en charge de l’essai de fonctionnement et analyser les risques potentiels pour la production. Grâce à ses connaissances et son expérience sur la ligne, l’équipe a aidé les ingénieurs à déterminer les problèmes potentiels et à planifier des mesures préventives et de secours. L’équipe des opérations s’est peu à peu convaincue que les essais de fonctionnement pouvaient se dérouler en toute sécurité, sans compromettre la production.

L’approche fut un succès total. Les projets d’amélioration ont permis d’optimiser l’adaptabilité de la ligne de production afin qu’elle puisse accueillir de nouveaux produits, d’augmenter les capacités de production et de réduire les coûts liés aux matériels et aux équipements.

6. Faites de la gestion de projet un enseignement continu

Considérez les projets comme des incubateurs de développement de futurs leaders. Pour une entreprise, les projets représentent une occasion de tester les différentes compétences, de l’aptitude à travailler sous pression à la capacité de livrer les projets, en respectant les exigences. Ils permettent également d’augmenter progressivement la barre et de mettre le personnel à l’épreuve afin qu’il exploite son potentiel.

Signal d’alerte : le choix des projets est perçu comme une « peine de mort » ou peut-être comme un moyen d’achever les « durs à cuire ».

Un fabricant d’appareils électroménagers était doté d’une ligne de production divisée en 12 zones distinctes. Chaque année, la production d’une de ces zones était interrompue pendant 36 à 48 heures pour effectuer des projets de maintenance. Le travail était planifié et réalisé par une équipe ad hoc composée de ingénieurs spécialisés en électricité, en mécanique et en méthodes, ainsi que de prestataires externes, conformément aux exigences. Au début, la planification élaborée par les chefs de projet se résumait à des listes d’actions répertoriant les travaux obligatoires. Cette planification superficielle se soldait par des travaux inachevés et des équipements maintenus en service au-delà de leur durée de vie. Il n’est donc pas étonnant qu’après un arrêt de fonctionnement, des problèmes liés aux équipements et à la qualité apparaissaient toujours au cours du premier cycle de production. Cette mauvaise planification s’est finalement traduite par une baisse de la production et des bénéfices.

Pour relancer la planification du projet et la production, les chefs de projet avaient pour obligation de rédiger un bilan officiel du projet à la fin de chaque arrêt de fonctionnement. Ces informations leur serviraient ensuite à concevoir des plans complets pour l’arrêt suivant. Lors de la planification, les principaux membres de l’équipe de production, les responsables d’unité et les prestataires externes clés se sont réunis pour identifier les problèmes potentiels susceptibles de survenir durant l’arrêt de fonctionnement et inclure des mesures préventives et de secours dans le plan de projet.

Les performances étaient mesurées sur la base des travaux planifiés réalisés ou abandonnés, sur la qualité des produits fabriqués après l’arrêt de fonctionnement, et sur les interruptions de la ligne dues aux travaux du projet. Après seulement deux cycles d’arrêt de fonctionnement, tous les travaux étaient réalisés dans les délais et le budget impartis, et respectaient les critères de performances.

7. Communiquez les réussites au plus grand nombre

Célébrez la réussite d’un projet. Diffusez la bonne nouvelle dans toute l’entreprise, et d’ici peu, tout le monde sera plus disposé à faire partie d’une équipe de projet. Vous constaterez que le personnel aura intériorisé la notion de changement radical des méthodes de travail.

Signal d’alerte : traiter les réussites de projet comme un simple objectif atteint, ou pire, comme une condition de maintien à un poste. Chercher des justifications lorsque des projets, même les plus importants, nécessitent du personnel.

Lorsqu’un fabricant de produits de luxe a adopté une approche plus méthodique de la gestion de projet, les soldes annuels sont devenus le point de référence de son succès. Auparavant, cet événement était synonyme de dépassement de budget et d’imprévus malheureux. Cette année, un chef de projet a été désigné pour s’occuper uniquement et à plein temps du projet. Les autres membres de l’équipe continuaient à jongler entre leurs tâches quotidiennes et le projet. Cette nouvelle approche a mis davantage l’accent sur la planification du projet que par le passé, en établissant avec précision la Structure de Fractionnement des Tâches (SFT) composée de 400 tâches définies.

Cette planification méthodique en amont a eu de fortes répercussions. Le projet comptait bien moins d’incidents qui gaspillaient des ressources par le passé. Le chef de projet s’est appuyé sur sa SFT pour organiser les réunions de projet, si bien que les reporting se limitaient aux écarts par rapport au plan. L’année dernière, les réunions pouvaient durer des heures. Cette année, elles ont duré en moyenne 45 minutes et se sont concentrées sur l’essentiel. Les différents membres de l’équipe, en majorité plus expérimentés que le chef de projet, participaient avec enthousiasme aux réunions car seuls les problèmes liés au projet y étaient abordés. À l’avenir, la volonté de participer à des projets sera plus grande car chaque participant saura que le temps qu’il consacrera au projet sera planifié avec exactitude et respecté.

L’entreprise a finalement atteint son objectif : respect du budget et diminution des incidents. En outre, cette planification a même permis de gagner du temps tout au long du projet, dont six semaines consacrées à l’exécution du projet, et d’augmenter les ventes de 50 %. Tous les participants au projet ont pu tirer profit de cette nouvelle approche, qui a haussé les niveaux d’exigences pour les événements à venir.

Chaque année, on estime à 10 trillions de dollars les dépenses consacrées à la gestion de projet dans le monde. Créer les conditions de réussite d’un projet peut donner lieu à un avantage concurrentiel, avoir un impact sur les résultats et renforcer les bases du succès d’une entreprise.

À propos des auteurs

John Ager, formateur certifié chez Kepner-Tregoe, intervient auprès des clients pour améliorer les compétences dans des domaines tels que la gestion de projet, la résolution de problèmes, la prise de décision complexe, la gestion du risque, la hiérarchisation des priorités, la gestion des performances, la gestion de l’implication et la rédaction technique. En tant que consultant, il est spécialisé dans la redéfinition de processus professionnels et la facilitation de résolution de problèmes critiques. Diplômé de l’Université de Caroline du Nord, John a obtenu son MBA à la NYU Stern School of Business.

Cap (Holman T.) White a dirigé opérationnellement les bureaux de Kepner-Tregoe au Moyen-Orient et assuré la direction de l’Asie du Sud-Est. Il a également été formateur et consultant pour de grandes entreprises à travers le monde. Après avoir obtenu son diplôme au Boston College, il a suivi des études universitaires en gestion à l’Asian Institute of Management à Manille, en économie d’entreprise au Center for Research and Communication de cette même ville ainsi qu’en développement industriel rural à l’Université des Philippines.

KEPNER-TREGOE SARL est une société de conseil et de formation établie à Princeton, dans le New Jersey. Elle collabore avec des grandes entreprises dans le monde entier pour relever des défis d’entreprise complexes et atteindre des résultats quantifiables. Les méthodes de Kepner-Tregoe reconnus pour la résolution de problème, la prise de décision, la stratégie et la gestion de projet offrent des approches logiques et cohérentes aux problèmes d’entreprise les plus difficiles. De nombreuses grandes entreprises mondiales optimisent leurs capacités et produisent des résultats satisfaisants en intégrant notre approche des processus dans leur méthode de travail.

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