Renforcer le lien formation et performances professionnelles

par John Ager et Cap (Holman T.) White

Lorsque les objectifs d’une formation sont liés aux performances des employés, les répercussions positives sur les performances professionnelles semblent logiques. et pourtant, trop souvent les progrès ne sont pas à la hauteur des attentes et les nouvelles compétences acquises sont sous-utilisées, voire ignorées lorsque les employés retrouvent le quotidien de leurs fonctions. grâce à 40 ans d’expérience au cours desquelles nous avons aidé des entreprises à améliorer leurs performances à travers la formation, nous avons défini six actions-clés pour inciter les employés à évoluer et utiliser leurs nouvelles compétences. Éclaircissant certains points entre la formation et l’amélioration des performances professionnelles, ces actions contribuent à assurer le succès de tout programme de formation de qualité.

1. Définissez les attentes avant le début de la formation

Généralement, le personnel inscrit à un séminaire connaît la date et l’heure de début. Mais sait-il à quoi s’attendre? Sait-il comment se préparer? A-t-il conscience de l’importance de cette formation pour sa fonction?

Une entreprise pharmaceutique a mis en évidence le lien direct entre l’expression des attentes vis-à-vis de la formation et les résultats obtenus. La société en question avait reçu une lettre d’avertissement des autorités sanitaires américaines (FDA) qui faisait état de son retard en matière d’enquêtes non résolues et de son incapacité récurrente à trouver la cause première des problèmes. Un groupe d’employés sélectionné a suivi un programme de formation d’animateurs internes afin de devenir des formateurs certifiés capables d’organiser nos séminaires et de conduire des programmes sur la mise en œuvre de mesures préventives et correctives. Au début, les animateurs ont organisé des séminaires pour tous les employés chargés de la rédaction des enquêtes. Cette initiative a été suivie par des programmes sur les mesures correctives et préventives utilisant les compétences de résolution de problèmes acquises au cours de ces séminaires.

Dans l’une des usines de l’entreprise, les animateurs ont également initié plusieurs réunions préliminaires au séminaire, d’une durée d’une heure, destinées à définir les attentes des participants. Résultat: cette usine a surpassé toutes les autres en matière de réduction des retards et d’identification des causes premières. De plus, les services de cette usine dans lesquels les dirigeants ont participé aux réunions préliminaires obtiennent de meilleurs résultats que ceux dans lesquels les responsables n’ont pas pris part aux réunions.

La définition des attentes et le soutien des responsables avant le début de la formation aident les participants à comprendre ce que l’on attend d’eux et le lien entre la formation et leur travail. L’implication de l’encadrement témoigne de l’importance qu’attache l’entreprise à la formation, qu’elle considère comme une priorité absolue.

2. Offrez un accompagnement pour garantir le succès

De nombreuses entreprises admettent que l’application des nouvelles compétences dans un environnement de travail quotidien au rythme soutenu peut être décourageant. C’est pourquoi, un accompagnateur, un coach ou un facilitateur peuvent simplifier cette transition. Après notre formation de résolution de problèmes, nos clients se tournent très souvent vers nous ou vers leur formateur interne pour assurer cette fonction. Les accompagnateurs ou facilitateurs aident les employés à mettre en pratique leurs compétences sur le terrain, en s’assurant que celles-ci sont correctement utilisées. Pour la résolution d’un problème, les facilitateurs doivent mettre en place une structure de facilitation, soutenir les participants lorsque ceux-ci sont confrontés à d’importantes préoccupations, et suivre la progression jusqu’à ce que le problème soit résolu. Une formation complémentaire peut contribuer à développer les compétences d’accompagnement et de facilitation.

Une société d’assurance a complété la formation par un accompagnement pour aider à atteindre les objectifs de performances fixés. Après avoir développé son infrastructure informatique, l’entreprise a commencé à souscrire des contrats de gestion des données pour exploiter ses nouvelles capacités. Avec l’expansion des activités, il devenait nécessaire d’améliorer les compétences liées à la résolution de problèmes, à la prise de décision ainsi qu’à la gestion de projet. Par conséquent, des employés ont suivi la formation d’animateurs internes et ont reçu la certification nécessaire pour animer nos séminaires de développement des compétences. Durant la formation, les animateurs ont aidé les participants à appliquer leurs nouvelles compétences pour la gestion de problèmes ou de projets informatiques, et les ont suivis après la formation.

Au sein du service informatique, les animateurs se sont distingués par leur savoir-faire en matière de résolution de problèmes et de planification efficace des projets, une réputation qui s’est diffusée dans toute l’entreprise. À mesure que leur aide était sollicitée par d’autres groupes, de nombreux animateurs ont été redéployés et passent aujourd’hui plus de 50% de leur temps à accompagner et aider leurs collègues à améliorer leurs performances. D’autres employés ont été formés pour remplacer les animateurs internes initiaux promus dans d’autres postes ou ayant quitté l’entreprise. Pour les animateurs/accompagnateurs et les collègues qu’ils aident, une plus grande efficacité et des performances améliorées sont des résultats gratifiants. Pour la société, le programme d’accompagnement a concentré ses efforts sur les problèmes et les projets clés qui ont généré les résultats les plus satisfaisants.

Une des clés du succès que les accompagnateurs peuvent offrir est le feed-back. En effet, ce dernier est nécessaire à l’amélioration des compétences des employés. La pratique consolide, le feed-back peaufine. Les accompagnateurs peuvent s’en servir pour corriger les erreurs d’application en temps réel lorsqu’ils assistent des individus ou un groupe. Ils peuvent également surveiller par intervalles courts s’ils utilisent correctement les documents de références. Les accompagnateurs donnent aux participants la possibilité de corriger leur travail et de tirer profit de leurs efforts. Qui plus est, des feed-back positifs sur un travail réussi encouragent les autres à fournir des efforts supplémentaires et à prendre un peu plus de risque dans l’utilisation de leur nouvelle compétence.

3. Exigez des preuves de l’application des nouvelles compétences

Une fois le personnel formé, celui-ci est prêt à appliquer les nouvelles connaissances acquises. Cependant, il ignore sans doute qu’il a la possibilité de travailler différemment, surtout lorsqu’il est entouré de collègues qui ne partagent pas ces nouvelles compétences.

Les techniciens d’une raffinerie de pétrole hésitaient à appliquer le processus de résolution de problèmes après avoir suivi notre séminaire. Le processus leur demandait de s’adresser aux opérateurs et leur poser des questions, ce dont ils n’avaient pas l’habitude car ils étaient «censés savoir ce qui se passe». Ils redoutaient les réactions sarcastiques des opérateurs.

Les responsables ont surmonté ce blocage en fixant un objectif: les participants devaient débuter des applications de résolution de problèmes spécifiques pendant la formation, puis les terminer une fois sur le terrain. Ils ont également demandé à recevoir des rapports d’avancement, ont donné aux participants le temps nécessaire pour achever leurs applications, et leur ont demandé de présenter le résultat de leur travail.

Les répercussions positives de la formation ne se sont pas fait attendre. Un participant avait choisi d’étudier l’augmentation de l’usure des joints, plus rapides que par le passé. Certains collègues ont trouvé le sujet peu important: remplacer des joints est certes un désagrément, mais qui fait partie de l’activité normale de l’entreprise. Cependant, l’analyse a révélé qu’une explosion, qui s’est produite récemment, avait provoqué le passage de matériaux sableux dans le système. Une question s’est alors posée: où ce sable pouvait-il bien se loger? La réponse fut une partie de l’usine, importante mais rarement utilisée, qui devait être remise en service sous peu. S’ils n’avaient pas mis en application leurs nouvelles compétences, posé des questions, et trouvé la vraie raison de l’usure des joints, la ligne aurait dû être interrompue à un moment où l’usine en avait le plus besoin.

Exiger que les participants surmontent les obstacles du quotidien et démontrent l’utilisation de leurs nouvelles compétences permet d’écourter la phase de transition entre la formation et l’application des connaissances, assure une intégration optimale des compétences dans le déroulement des opérations, et accélère le retour sur investissement de la formation.

4. Créez un environnement de travail propice à l’utilisation des nouvellescompétences

Si l’environnement de travail n’incite pas à utiliser les nouvelles compétences, la formation représente alors un investissement en pure perte.

Les animateurs d’une fabrique de papier avaient formé de nombreux employés, mais aucun d’entre eux n’utilisait constamment le processus de résolution de problèmes qu’ils avaient appris durant leur formation. Cette situation n’a pas échappé au responsable de l’usine, qui a observé un groupe d’opérateurs en pleine discussion sur les raisons possibles du dysfonctionnement d’une machine. Il les a donc convoqués dans une salle de conférence et a demandé à l’animateur de les guider à travers le processus pour résoudre le problème. Le problème a été résolu en une demi-heure.

Une semaine plus tard, il observe de nouveau le même groupe d’opérateurs, devant une machine, essayant de trouver en vain la cause première d’un autre problème survenu. Sa première réaction a été d’organiser un cours de remise à niveau, car il savait que ce processus fonctionnait si le personnel s’en servait. Après réflexion, il s’est finalement rendu compte que cette solution ne convenait pas car l’équipe avait brillamment utilisé cette méthode une semaine auparavant. La seule différence résidait dans le fait que le responsable avait clairement demandé aux opérateurs d’utiliser le nouveau processus de résolution de problèmes. Il avait fait appel à un facilitateur et avait créé un environnement de travail adéquat.

Le responsable a donc pris des mesures. Il a envoyé ses animateurs en formation de facilitation et s’est assuré que ces derniers soient toujours disponibles dans chacune des zones de production. Il a imposé l’utilisation de la méthode dès que l’interruption de la production excédait 20 minutes. Enfin, il a ouvert un espace de travail avec des tableaux de bord, des chevalets, des tableaux blancs et du café. En deux mois, les facilitateurs ont été formés, les nouvelles compétences ont été utilisées et les arrêts de production ont considérablement diminué.

L’environnement de travail adéquat peut être également virtuel. Après avoir terminé leur formation en gestion de projet, les chefs de projet de nos nombreuses entreprises clientes s’appuient sur un bureau de gestion de projet pour les soutenir. En plus d’offrir une gouvernance de projet pour l’entreprise, ce bureau virtuel propose une aide aux projets grâce à des outils disponibles sur l’Intranet, un répertoire centralisé permettant de partager la documentation de projet, et un accès à un accompagnement/une facilitation par email et par téléphone.

5. Intégrez les nouvelles compétences dans les activités quotidiennes

La formation est une ressource clé lorsque les conditions permettent au personnel de se surpasser. Ces conditions peuvent être créées en définissant des priorités claires sur les moyens et le moment de mettre en pratique la formation. Les compétences acquises au cours de la formation doivent devenir une règle plutôt qu’une exception. Pour y parvenir, une des initiatives possibles consiste à traduire les compétences acquises durant la formation dans les tâches et les opérations quotidiennes.

Un aciériste a fourni la formation et l’opportunité nécessaires pour radicalement transformer une usine vouée à la fermeture. Après avoir formé l’ensemble de son personnel à la résolution de problèmes, à l’évaluation de la situation, et à la gestion du risque et des opportunités, la direction mis en place des réunions par quart pour définir les objectifs sur ce que les employés devaient résoudre lorsqu’ils étaient en poste. Par le passé, cette «passation de relais» s’effectuait entre le responsable sortant et son collègue entrant, qui devait déchiffrer les notes prises par le premier. À présent, les responsables sortants, qui comprennent la situation à laquelle ils font face, organisent des réunions de changement d’équipe auxquelles assistent les membres clés de l’équipe sortante, de l’équipe entrante et du personnel de support. Les réunions se déroulent dans une salle de travail dotée de tables, de chaises et où les produits défectueux peuvent être apportés et montrés.

En huit mois, l’usine a amélioré l’ensemble de ses résultats de 30%, et revient en force sur le marché. Le responsable de division a organisé des visites d’observation pour d’autres responsables d’usines. Au cours de l’une d’entre elles, un directeur d’usine, sceptique, a demandé à l’un des coordinateurs d’équipe de l’usine ce qu’il pensait de ces réunions de changement d’équipe. «Je les déteste, mais je ne reviendrais pour rien au monde à l’ancienne méthode», a-t-il répondu. Les nouvelles compétences ont été introduites dans le processus de travail. Un changement qui n’a pas été facile à adopter, mais dont les résultats spectaculaires témoignent de son efficacité.

Un autre client de l’industrie pharmaceutique, à propos duquel les autorités sanitaires américaines (FDA) émettaient de vives inquiétudes quant à la gestion de leurs enquêtes, a formé des investigateurs et des facilitateurs, avec pour objectif d’intégrer les nouvelles compétences dans leurs planifications industrielles et commerciales. Les représentants des services Qualité et Opérations ont rationalisé la résolution des problèmes en introduisant le concept d’Analyse de décision dans leurs planifications, qui régit la façon dont les écarts sont gérés. Ils ont réduit le temps de cycle des enquêtes en intégrant des évaluations de situation et des analyses deproblème dans leur planification relative à la rédaction des enquêtes. Le directeur de la production a remarqué que les nouvelles planifications lui ont permis de gagner un temps considérable sur la revue des enquêtes. De une heure, il y consacre aujourd’hui moins de quinze minutes. De plus, les taux d’approbation directe des enquêtes ont augmenté de manière significative.

Il suffit de mettre à disposition les ressources et les opportunités nécessaires pour que les individus donnent le meilleur d’eux-mêmes. Un bon programme de formation doit pouvoir s’appuyer sur des opportunités permettant d’utiliser les compétences nouvellement acquises. L’expérience montre que l’implication du personnel d’encadrement, des objectifs clairs, un cadre de travail propice et un programme parfaitement intégré peuvent renforcer les liens entre une bonne formation et de réelles améliorations des performances professionnelles.

6. Surveillez l’application constante des nouvelles compétences

Une fois le personnel formé, celui-ci est prêt à appliquer les nouvelles connaissances acquises. Mais comment l’encourager à continuer à les utiliser par la suite?

Un grand groupe alimentaire a mis en place un programme qui ajoutait l’application des nouvelles compétences à la fiche d’évaluation de ses collaborateurs. Les responsables avaient besoin d’une preuve documentée de l’utilisation de ces nouvelles compétences tous les trimestres. De cette manière, les responsables fixaient des objectifs pour les participants et leur faisaient part de leur feed-back. Les facilitateurs formés avaient pour mission d’aider les employés à appliquer leur formation pour répondre aux exigences de leur évaluation. Dès que les employés ont commencé à utiliser les acquis de leur formation, les résolutions ont été plus rapides et de meilleure qualité. Un an après, l’application de ces compétences a été mise de côté pour faire de nouveau place aux anciennes méthodes.

En effet, le stress a poussé les individus à rependre leurs habitudes, à travailler comme cela s’est «toujours» fait. Les responsables doivent mettre en valeur les incidences positives pour que le personnel modifie ses méthodes de travail. Si les responsables arrivent à entretenir l’intérêt de l’utilisation des nouvelles compétences, le personnel suivra.

La formation est souvent un passage obligé dans les initiatives de changement. Mais elle ne saurait se suffire à elle-même. Pour améliorer leurs chances d’atteindre leurs objectifs de formation et professionnels, les entreprises doivent formuler des attentes avant la formation, soutenir et motiver son personnel, intégrer ces nouvelles compétences dans les méthodes de travail et surveiller la formation et ses résultats au fil du temps.À propos des auteurs

John Ager, formateur certifié Kepner-Tregoe, intervient auprès des clients pour améliorer les compétences dans des domaines tels que la gestion de projet, la résolution de problèmes, la prise de décision complexe, la gestion du risque, la hiérarchisation des priorités, la gestion des performances, la gestion de l’implication et la rédaction technique. En tant que consultant, il est spécialisé dans la redéfinition des processus opérationnels et la facilitation de résolution de problèmes critiques. Diplômé de l’Université de Caroline du Nord, John a obtenu son MBA à la NYU Stern School of Business.

Cap (Holman T.) White est directeur du Leadership Development Institute Kepner-Tregoe, responsable de la gestion de l’ensemble des services de développement des compétences et d’améliorations des processus pour l’Amérique du Nord. Il a dirigé des bureaux locaux de Kepner-Tregoe au Moyen-Orient et assuréla gestion de la région Asie du Sud-Est. Il a également été formateur et consultant pour de grandes entreprises à travers le monde. Après avoir obtenu son diplôme au Boston College, il a suivi des études universitaires en gestion à l’Asian Institute of Management à Manille, en économie d’entreprise au Center for Research and Communicationde cette même ville ainsi qu’en développement industriel rural à l’Université des Philippines.

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